Стратегическите съюзи са споразумения между две или повече независими фирми за постигане на определени бизнес цели. Форми и примери за международни стратегически съюзи

Стратегическите съюзи са споразумение между две или повече страни за постигане на набор от договорени цели, като се запазва независимостта на организациите. Обикновено те не достигат нивото на юридическо и корпоративно партньорство. Дружествата създават алианс, когато всяко от тях има един или повече бизнес активи и може да сподели бизнес опит с другото.

Определение за съвместни предприятия

Стратегическите съюзи са споразумения между две или повече страни за споделяне на ресурси или знания в полза на всички участващи страни. Това е начин за допълване на вътрешните активи, възможност за достъп до необходимите ресурси или процеси от външни участници: доставчици, клиенти, конкуренти, собственици на марки, университети, институции и държавни служби.

Определение, което изключва съвместните предприятия

Споразумение между две компании, които са решили да споделят ресурсите си за осъществяване на конкретни взаимноизгодни проекти, са стратегически съюзи. Те са по-малко ангажирани и постоянни. Всяко дружество запазва своята автономност, като същевременно получава нови възможности. Стратегическият алианс може да помогне на компанията да разработи по-ефективен процес, да навлезе на нов пазар и да увеличи предимството си пред конкурент.

Историческо развитие

Някои анализатори могат да кажат, че стратегическите съюзи са ново явление, но в действителност сътрудничеството между предприятията е толкова старо, колкото и съществуването на самите организации. Примери за това са ранните кредитни институции или търговски сдружения като холандските гилдии. Стратегически съюзи са съществували винаги, но през последните две десетилетия те се развиват много бързо, като стават глобални.

През 70-те години на миналия век фокусът на алиансите беше върху представянето на продуктите. Партньорите се стремят да постигнат най-високо качество на суровините на възможно най-ниска цена, подобрена технология, по-бързо навлизане на пазара. Но фокусът е върху продукта.

През 80-те години на миналия век стратегическите съюзи се фокусираха върху икономиката. Участващите компании се опитаха да укрепят позициите си в съответните области. Броят на съюзите се е увеличил драстично през този период. Някои от тези съюзи доведоха до големи продуктови успехи, като например копирните машини Canon, продавани под марката Kodak. Или международното партньорство между Motorola и Toshiba, чието обединяване на ресурси и технологии доведе до голям успех при микропроцесорите.

През 90-те години на миналия век географските граници между пазарите се сринаха. По-високите изисквания към компаниите водят до необходимост от постоянни иновации. Фокусът на стратегическите съюзи се измества към развитието на способностите и компетентността.

Вертикални съюзи

Това е сътрудничество между компанията и нейните партньори нагоре и надолу по веригата на доставки. Подобни съюзи имат за цел да засилят и подобрят тези отношения, както и да разширят мрежата на дружествата и да им позволят да предлагат по-ниски цени. По този начин доставчиците участват в решенията за проектиране и дистрибуция на продукти. Пример за стратегически алианс от този тип може да служи като тясна връзка между производители на автомобили и техните доставчици.

Хоризонтални съюзи

Сформирани от фирми, работещи в една и съща бизнес област. Това означава, че партньорите в алианса преди това са били конкуренти. Започнали са да работят заедно, за да подобрят пазарната си сила спрямо други конкуренти. Сътрудничеството в областта на НИРД между фирмите на високотехнологичните пазари е хоризонтално обединение. Пример за това е съюз между доставчик на логистични услуги. Такива компании печелят по два начина:

• достъп до материални ресурси, които могат да се използват пряко (разширяване на общите транспортни мрежи, инфраструктура за съхранение, предоставяне на по-сложен пакет от услуги)
• Достъп до нематериални ресурси, които не могат да се използват пряко (иновации и ноу-хау).

Междусекторни съюзи

са партньорства, в които участващите фирми не са свързани с вертикална верига. Те не работят в една и съща сфера на дейност, не влизат в контакт помежду си, имат напълно различни пазари и ноу-хау.

Съвместни предприятия

В този случай се сключва споразумение за партньорство между две или повече дружества с цел създаване на ново предприятие. Той е отделно юридическо лице. Учредителните дружества инвестират капитал и ресурси. Нови фирми могат да бъдат създадени за ограничен период от време за конкретен проект или за дългосрочни бизнес отношения. Контролът, приходите и рисковете се разпределят в зависимост от вноските.

Равни съюзи

Това е форма на стратегически съюзи, при която едно дружество придобива дял в друго дружество и обратно. Това превръща компаниите в заинтересовани страни и акционери една в друга. Придобитият дял е незначителен, така че правото вземане на решения остава в компанията продавач. Тази ситуация се нарича още кръстосана собственост и води до сложни мрежови структури. Свързаните по този начин дружества споделят печалбите си и имат общи цели. Желанието за конкуренция намалява. Освен това затруднява приемането на поръчки от други компании.

Неравностойни съюзи

Те обхващат широко поле на възможно сътрудничество между компаниите. Това може да бъде тясно сътрудничество между клиента и доставчика, аутсорсинг на определени корпоративни задачи или лицензиране. Такъв съюз може да бъде неформален, който не е определен в договор.

Типология на целите

Майкъл Портър и Марк Фулър, основатели на Групата за мониторинг на стратегическите съюзи, разделят съюзите според техните цели:

• Оперативни и логистични съюзи. Партньорите си поделят разходите за въвеждане на нови производствени мощности или използват съществуваща местна инфраструктура в чужди държави.
• Съюзи за маркетинг, търговия и услуги. Компаниите използват съществуващата маркетингова и дистрибуторска инфраструктура на друга компания на чужд пазар, за да разпространяват собствените си продукти.
• Съюзи за разработване на технологии. Те включват консолидирани отдели за научноизследователска и развойна дейност, споразумения за паралелна развойна дейност, споразумения за комерсиализация на технологии, лицензионни споразумения. Обикновено международни стратегически съюзи.

допълващи се видове

като например видове стратегически Съюзите включват:

• Картели. Големите компании могат да си сътрудничат неформално, като контролират производството и цените в рамките на определен пазарен сегмент или бизнес област и ограничават конкуренцията си.
• Франчайзинг. Той дава на партньора си правото да използва собствената си търговска марка и корпоративна идентичност. Другата страна плаща фиксирана такса. Франчайзодателят запазва контрола върху ценообразуването, маркетинга и корпоративните решения като цяло.
• Лицензиране. една компания плаща за правото да използва технологията или производствените процеси на друга компания.
• Стандартни групи в индустрията. Това са групи от големи предприятия, които се опитват да наложат технически стандарти в съответствие със собствените си производствени интереси.
• Аутсорсинг. Една страна Плаща на друг за извършване на производствени дейности, които не са част от основните компетенции на фирмата.
• Партньорски маркетинг. Това е уеб базиран метод за разпространение, при което единият партньор предоставя възможност за продажба на продукти по неговите канали в замяна на предварително определени условия.

С тяхна помощ предприятията изграждат своите операции.

Стойност

Основни цели на стратегическите съюзи:

• вземане на решения по единен начин;
• гъвкавост;
• придобиване на нови клиенти;
• засилване на силните страни и отстраняване на слабите;
• достъп до нови пазари и технологии;
• споделени ресурси и рискове.

Те трябва да бъдат взети под внимание на работа.

Примери за международни съюзи

Международните стратегически съюзи включват партньорството между Дю Понт и Сони. Той се занимава с разработването на оптична памет. Съюз на Motorola/Toshiba, участващ в съвместно производство на микропроцесори. General Motors/Hitachi - партньорство за разработване на електронни компоненти за автомобили. Fujitsu/Siemens произвежда и продава компютърни продукти. Apple/IBM - това партньорство съчетава анализите и корпоративните изчисления с елегантния потребителски интерфейс на iPhone и iPad. Google/Luxottica - блестящо партньорство за производство на интелигентни очила на Google. Leica/Moncler - съюзът се описва като съвършен съюз между естетика и технология. Тя е създадена, за да произвежда маркови фотоапарати.

Иновативен алианс

Маркс Спенсър/Микрософт - партньорството ще позволи на двете организации съвместно да проучат как технологии като изкуствения интелект могат да се използват в търговията на дребно за подобряване на обслужването на клиентите и оптимизиране на операциите. Инженерен екип от световна класа на Microsoft, който работи с екипа на лабораторията за търговия на дребно M&S. Партньорството е подкрепено от нов технологичен подход. Стив Роу, главен изпълнителен директор на Marks Spencer, описва начинанието като първия дигитален търговец на дребно. Подписването на стратегическото споразумение се състоя на 21 юни 2018 г. в Лондон.

Фактори за успех

Успехът на всеки алианс зависи до голяма степен от това доколко ефективни са способностите на участващите предприятия и дали е постигнат пълен ангажимент на всеки партньор към алианса. Няма партньорство без компромиси, но ползите трябва да са повече от недостатъците. Лошото съгласуване на целите, резултатите и сблъсъците между корпоративните култури могат да отслабят и ограничат ефективността на всеки съюз. Някои ключови фактори, които трябва да се вземат предвид, за да се управлява успешно един съюз, включват:

• Разбиране на. Сътрудничещите си компании трябва да имат ясно разбиране за ресурсите и интересите на потенциалните партньори и това разбиране трябва да бъде в основата на поставените цели на алианса.
• Без натиск върху времето. Мениджърите се нуждаят от време, за да установят работни взаимоотношения помежду си, да разработят времеви план, да определят основни етапи и да разработят канали за комуникация. Прибързаното подписване на споразумение за сътрудничество може да бъде в ущърб на членовете на алианса.
• Ограничаване на съюзите. Някои несъвместимости между предприятията не могат да бъдат избегнати, така че броят на съюзите трябва да бъде ограничен до необходимия брой, за да могат предприятията да постигнат целите си.
• Добра комуникация. Мениджърите в големите фирми трябва да са много добре свързани, за да могат да интегрират различни отдели и бизнес области отвъд вътрешните граници. Те трябва да бъдат легитимирани и подкрепени от висшето ръководство.
• Изграждане на доверие и добра воля. Това е най-доброто основата за взаимноизгодно сътрудничество между предприятията, тъй като то повишава толерантността, интензивността и откритостта на комуникацията и улеснява съвместната работа. Това води до равнопоставени и удовлетворени партньори.
• Засилване на взаимоотношенията. интензифицирането на партньорствата води до по-добро взаимно опознаване на партньорите. повишава увереността.

Рискове

Използването и функционирането на стратегически съюзи носи не само възможности и ползи. Съществуват и рискове и ограничения, които трябва да се вземат предвид. Някои от рисковете са изброени по-долу:

• партньорът изпитва финансови затруднения;
• скрити разходи;
• неефективно управление;
• дейности извън първоначалното споразумение;
• изтичане на информация;
• загуба на компетентност;
• повреда на продукт или партньорска услуга;
• загуба на оперативен контрол;
• партньорът не е в състояние или не желае да предостави ключови ресурси.

Провалът често се дължи на нереалистични очаквания, липса на ангажираност, културни различия, разминаване в стратегическите цели и липса на доверие. За да се избегнат, всички аспекти на сътрудничеството трябва да бъдат внимателно обмислени.