Организационно развитие: методи, технологии, цели и задачи

Способността за ефективно и ефикасно управление на процесите на развитие на компанията във връзка с нейното социално, организационно, управленско и технологично ниво е важен процес във функционирането на съвременните руски компании.

Концепцията

Развитието на местните фирми се разбира като:

• Процесът на преминаване на ръководството на дадена организация от едно ниво на друго, което допринася за нейната конкурентна позиция и значимост на пазара;
• Системата от промени в организацията, които имат цялостен характер.

Наличието на ясна концепция за развитие в политиката на компанията й осигурява влиянието на фактора за успех. Разработването на такъв набор от мерки е актуален въпрос на етапа на кризисни явления както в предприятието, така и в икономиката като цяло. Грешката на много съвременни руски компании е именно липсата на стратегия за развитие в управлението на дейността им.

Същност на концепцията "организационно развитие" могат да се разграничат следните основни елементи:

• мисия;
• Стратегическата концепция;
• цели;
• обща стратегия.

Мисията е основният смисъл на съществуването на компанията, разбирането за това, за какво е предназначена компанията. Стратегическата концепция включва множество фактори, чрез които фирмата може да постигне поставените си цели. Целта на една компания се разбира като крайните резултати, които фирмата очаква да постигне в краткосрочен и средносрочен план в дългосрочен план. Стратегията е система от мерки, насочени към постигане на крайните резултати на компанията.

Цели и задачи

Целите за развитие на дадена организация включват социални и икономически цели, които я правят по-конкурентоспособна и устойчива във външната среда. Някои от основните от тях включват:

• повишаване на производителността;
• ръст на капитализацията;
• постигане на лидерска позиция на пазара;
• Навлизане на чужди пазари.

Целите могат да бъдат конкретизирани чрез редица задачи:

• постигането на високи социално-икономически резултати;
• Организационна промяна.

Технологията на промените като основа за развитие

Технологията се изгражда на базата на адаптиране към изискванията на клиентите, т.е. на стремеж към удовлетворяване на техните нужди и очаквания, което е една от причините за започване на процеса на промяна в организацията и формиране на набор от правила за управление на организационното развитие. В същото време трябва да се отбележи, че промените в предприятията са постоянни. Те са резултат от необходимите действия, предприети, за да се задържи компанията на пазара, да се запази или подобри позицията й сред конкурентите. В този случай е необходимо да се търсят нови концепции, а не да се използват вече изпитани решения.

Основните причини за опитите за адаптиране и развитие на организацията са външни и вътрешни промени:

• Демографски: промени във възрастовата структура и броя на служителите, достигане на пенсионна възраст, недостатъчно образователно ниво на съществуващата работна сила, наемане на служители от други националности.
• Технологична автоматизация на процедурите, компютъризация, нови комуникационни и екологични технологии.
• Пазар: промени в предпочитанията на потребителите, развитие на конкуренцията, интеграция, глобализация.
• Социални и политически: промяна в предпочитанията на служителите, политическа ситуация, войни, борба с тероризма.
• Свързани с човешките ресурси: конфликти между служителите, неудовлетвореност от работата, промени в управлението на компанията, отсъствия на служителите по различни причини.
• Свързани с организационните взаимоотношения: конфликти между ръководството и подчинените, мениджъри и собственици.

Демографски промени и развитие на

Промените, предизвикани от демографски фактори, могат да наложат:

• въвеждане на нови методи и инструменти за минимизиране на загубите, дължащи се на напускането на опитни и квалифицирани служители;
• идентифициране на механизмите за трансфер на знания и учене;
• автоматизация и опростяване на работата, за да се адаптира към нивото на уменията на персонала;
• нови методи за комуникация в резултат на откриването на чуждестранни дъщерни дружества.

технически промени

От друга страна, технологичният напредък налага използването на съвременни комуникационни средства, които автоматизират или премахват често сложните процедури, позволявайки да се използва по друг начин персоналът, който е участвал в анализите и изчисленията. Технически предизвиканите промени включват не само машини и инструменти, но имат и значително въздействие върху структурата, културата и функционирането на организацията.

Пазарни промени

Пазарните фактори означават, че водещите компании трябва не само да адаптират продуктите към предпочитанията на клиентите, но и да създават нови потребности, за да запазят позицията си спрямо своите конкуренти. Бързината, с която се пускат на пазара нови версии на продукти, изисква пълна промяна в организацията на проектирането, предварителното производство, маркетинга и доставката. Едновременно със съкращаването на жизнения цикъл организациите предоставят на клиентите все повече възможности за адаптиране на продуктите, което води до значително увеличаване на сложността на производствения процес.

Промените, предизвикани от пазарните фактори, оказват известно влияние и върху социално-политическата ситуация, а това от своя страна принуждава предприятията да правят промени, например в системите за стимулиране на служителите, за които свободното време става все по-ценно. Глобалните тенденции, свързани с риска от терористични атаки или ръст на електронната престъпност, също са важни за организацията.

Промени в персонала

Липса на адаптиране на политиките и практиките за управление на човешките ресурси към спецификата на организацията и промените в околна среда може също така да доведе до необходимостта от прилагане на решения, които да повишат удовлетвореността от работата, да задържат ценните служители, да намалят отсъствията и да намалят конфликтите между ръководството и екипа.

В същото време съществува естествена съпротива срещу промяната, причинена от страх от неизвестното, неуспех, климат на недоверие, риск от загуба на статут и сигурност на служителите, защита на групи служители, смяна на ръководството, разпадане на взаимоотношенията между служителите, лични конфликти или неподходящ темп на промяна. Определено най-малка съпротива възниква при адаптирането и тази съпротива се увеличава със степента на радикалност на промените и несигурността на техните последици.

Модели за развитие

Общ модел за развитие на дейностите на организацията беше представен от L. Е. от Грейнер, който посочва, че етапите на растеж и криза се редуват, както е показано в таблицата по-долу.

Етапи на растеж и кризи в организацията според Л. Грайнер. Е. Грийнер:

Грийнер показва, че повечето организации не правят изводи от опита си във времето. Те не са в състояние или не са способни да преодолеят кризата и остават на определено етапи на развитие. Използването на инструменти и методи за управление на качеството може да позволи на организацията да предвиди настъпващата криза, като същевременно предпазливо преминава между последователните фази на растеж.

етапи на развитие

Всяка фирма има специфичен цикъл, определен като програма за организационно развитие. Съществуват обаче теории за жизнения цикъл, които показват сходства в развитието на предприятията.

Концепцията за жизнения цикъл е в основата на стратегията за организационно развитие.

Това е концепция в областта на теорията на управлението. Класическата и най-популярна теория, която представлява еволюционна перспектива, е теорията за жизнения цикъл на организацията на американския теоретик Лари Грийнер.

Той схваща организационното развитие като последователност от еволюционни периоди, прекъсвани от революционни събития. Моделът на Грийнер показва, че всяко решение, което в момента изглежда идеално, съдържа зародиш на криза. Типична теория организационен жизнен цикъл предполага, че те се развиват на няколко етапа. Най-често те започват като малки творения на. От момента, в който започнат да растат, се появяват първите проблеми. Фазата на създаване е последвана от организационна зрялост, която е последвана от последната фаза, а именно упадъка на организацията. Всяка фаза има свой собствен център на тежестта и всяка фаза завършва с криза.

Икономическо развитие

На този етап има две предизвикателства:

• икономически растеж;
• финансова устойчивост и ликвидност.

Показател за доброто финансово състояние на фирмата е икономическото равновесие на системата, при което съществува оптимален баланс между елементите на собствения и на привлечения капитал.

развитие на човешките ресурси

В началните етапи от развитието на организацията персоналът й се характеризира с липса на ясна специализация на работните функции. Политиките за човешките ресурси, стимулите и обучението са недостатъчно развити.

С развитието на фирмата персоналът ѝ се увеличава и се формират структури и отдели, които създават модел на организационна структура компании. Възниква разделение на труда, разработват се правила.

Най-важният момент е развитието чрез обучение на персонала в организацията.

Одиторска роля

Процесът на контрол и одит играе важна роля за развитието на организацията.

Вътрешният одит е независима консултантска дейност и дейност за даване на увереност, предназначена да оптимизира дейността на организацията и да добави стойност към нейната. Вътрешният одит помага на организацията да постигне целите си за развитие, като прилага систематичен и методичен подход към наблюдението на системата за управление на риска. Основните цели и задачи на вътрешния одит са описани по-долу:

• оценяване и подобряване на ефективността на управлението на риска, контрола и развитието;
• независими дейности по консултиране и проверка, насочени към подобряване на оперативната ефективност и стойност;
• Независимост и обективност;
• Систематичен и методичен подход.

Елементи на одита

Основните елементи на вътрешния одит в една организация са:

• Подпомагане на организацията в постигането на нейните цели, които обикновено се определят от това, което компанията иска да постигне в рамките на определен период от време, използвайки наличните ресурси. Успехът зависи от постигането на тези цели. Следователно те трябва да притежават определени характеристики, включително да бъдат измерими, ясно определени, уместни, реалистични и обвързани със срокове.
• Оценяване и подобряване на ефективността на рисковете и контрола върху тях. И трите процеса са тясно свързани и са насочени към постигане на целите на компанията.

Управлението на организацията е процес, осъществяван от ръководството, който се състои в одобряване и пряк контрол на. Важна роля на този етап играе съществуващата организационна структура на фирмата, която позволява делегиране на правомощия в процеса на развитие на фирмата.

Управлението на риска е тясно свързано с управлението, но този процес се извършва от ръководството, за да се справи с несигурните фактори, които биха могли да повлияят на способността на фирмата да постигне целите си.

Контролът е процес, осъществяван от ръководството с цел намаляване на риска по следните начини:

• Независими дейности по консултиране и проверка, насочени към подобряване на оперативната ефективност на дадена организация и увеличаване на нейната стойност. Това включва обективна проверка на доказателствата, за да се предостави на фирмата независима оценка на нейните процедури за управление на риска.
• Независимост и обективност. Независимостта е свързана със статута на функцията за вътрешен одит в организацията. Обективността се отнася до отношението на отделните одитори и означава, че те могат да вземат безпристрастно, обективно решение.
• Системен и методичен подход. За да се подобри функционирането на дадена организация, дейностите по консултиране и осигуряване трябва да се извършват по систематичен и специфичен начин, като се използват специфични методологии.

Вътрешният одит се състои от три основни етапа:

• Планиране на обучението на персонала в организацията;
• изпълнение на задачи;
• информация за резултатите от проучването.